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本土化战略推进英菲尼迪国产,后关税时代betw

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本土化战略推进英菲尼迪国产,后关税时代betw

攀援术,顾名思义援物攀高之术,后引申为求生和发展,在食物链的依存关系里向上攀爬的策略。

引进高端品牌以确保利润率,早已是业界公认的合资企业经营策略之一。在日产持续推高合资公司市场地位的同一时间,其高端品牌英菲尼迪的国产计划或已提上了议事日程。每经编辑 伍雨石 发自北京在7月28日东风日产花都发动机工厂产能扩建项目奠基仪式上,东风有限公司副总裁、东风日产副总经理任勇说出,东风日产2011~2015新中期事业计划顺利实行后,东风日产将首次获准与雷诺-日产联盟一起研制全世界化的产品。

汽车行业50对50合资比例的游戏规则,滋生了太多诸如“话语权”之类的纷争故事。而现在,东风日产副总经理任勇终于有勇气将发生在合资双方之间的种种矛盾摆上桌面。 在东风日产第30万辆乘用车下线的时候,任勇主要做了两件事情:宣布公司的全系列车型全面升级,同时讲了两个故事。 意外出现 “东风日产今年的利润率可以达到两位数以上。”虽然东风日产有限公司总裁中村克己对今年的成绩表示认可,但他也不得不承认,在汽车价格持续走低的趋势面前,东风日产的利润水平仍要面对竞争对手降价所带来的压力。“单纯降价是一针兴奋剂。只有在降价后生产企业的整体利润有所增长,才是明智的。”中村克己认为。 而此时,意外发生了,中方的任勇走到了台前。由他宣布,启动东风日产汽车价值升级活动,公司旗下的天籁、颐达、蓝鸟智尊、新阳光4大系列车型全面升级,增加配置,但价格基本维持不变。同时,在每个车系中推出一款升级版新车。 由任勇来宣布东风日产的价值升级计划,本身就是一大变化。按照东风日产成立时的分工,任勇负责的是生产工作,销售工作由日产派出的总经理吉田卫负责。此时,任勇引用了两个故事解释了这种变化。 两个故事 第一个故事,是大家熟知的关于天堂与地狱的差别的故事:面对同样美味的佳肴,使用同样的手柄超长的刀叉,天堂和地狱的差别在于,天堂里的人是互相喂别人食物,而地狱里的人则只能眼睛发绿地看着食物却不能送进自己的嘴里。 东风汽车公司副总经理周文杰直言东风有限的整合之难:“作为中国汽车行业投资规模最大的合资企业,在这个合资公司旗下有40多家子企业有众多的孙企业,涉及广州、十堰、襄樊、郑州等诸多城市。”更重要的是,汽车行业50对50合资比例的游戏规则让企业就像两头蛇,一旦两个股东发生分歧,矛盾往往难以调和。 任勇讲第一个故事,正是为了引出他的第二个故事。2004年10月14日,任勇做了他自称之为“有生以来最痛苦的一次报告”——东风日产花都工厂的限产报告。表面上,任勇把限产的原因归结为行业的低迷,但实际上,他心里非常清楚,最重要的问题不在外部,而在内部。 一直处于成熟市场环境中的日产,有一套非常严谨的制度:确定目标、严格和一丝不苟的执行,实现目标。而从风神过来的中方人员却有自己的经验,风神本质上就是一个超常规发展的公司:强调灵活性和敏锐的市场洞察力,用非常规的方式进行资源配置和市场营销。 强调计划的日方人员负责销售,强调灵活的中方人员却负责生产。在做事风格上存在差异,更要命的是,双方都互不理解,于是矛盾不可避免。 “同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释,根本无法把握瞬息万变的市场。在2004年,我们遭遇了一个冬天。”任勇说。2004年,东风日产的产销量同比下降了6.6%,一举跌出了乘用车市场份额“十强”的行列。 联防之道 一个月的停产,让中日双方管理层都意识到了问题,并开始冷静地思考东风日产所面临的问题。 2005年1月,东风日产具有转折意义的东莞会议召开。在这次会议上,大家一致同意以下原则:中日双方有共同利益,只是在方法论上存在分歧;中日双方的差别应该被重视更应该被理解,双方都应该积极去面对这种差别,把优势结合起来;思考问题的出发点不是东风,也不是日产,而是东风日产这个合资企业。 此后,东风日产决定制定《东风日产行动纲领》。“重要的不是《东风日产行动纲领》这个书面的结果,而是制定过程本身。”中村克己记得,早在东风日产成立之初,任勇就曾提出过要制定一个公司纲领性的文件,“我当时觉得光靠一个文件是没有多大作用的。但在问题出现之后,一系列对问题的讨论并形成共识的过程是非常宝贵的,这个纲领应该是解决问题的成果。” 任勇对此深有感触,在当初矛盾最激化的时候,中方管理层整天都在不停地抱怨,“特别是吃饭的时候,全都跟我说日方这不行那也不行”。但是现在,大家坐下来都是谈问题,讨论怎么解决问题,这个沟通的过程就是最好的成果。 作为成果之一,东风日产调整了组织构架,任勇开始主管市场,吉田卫则更多地关注生产和研发。“取长补短,是我们合资的基础”,虽然任勇此刻谈到只是一个企业内部调整后的结果,但最终效果如何,他很明白,可能这次由他本人亲手启动的新市场营销活动成功与否将成为一块试金石。

案例一大众:用新面孔平息合资矛盾

从东风日产发动机扩产,到加速提高本地化的关键零部件供应,再到进入雷诺-日产的全世界车型研制体系中,日产在持续推高合资公司市场地位的同一时间,也在有意弱化其“代工厂”的标签,而日产中国战略的秘诀也正在于借力发力,各个方面推进本土化战略,其高端品牌英菲尼迪的国产计划或已提上议事日程。

新POLO劲情、斯柯达OCTVIA、速腾、新宝来、FUTURE和新高尔夫……在中国车市新车大潮中,一向被当做老人看待的大众品牌居然站到了新车品种的潮头位置。也许是生于忧患,死于安乐,大众的低迷反而创造了中德双方合资史上最令人难忘的一段,争吵和埋怨放到一边,救市要紧。

纳入全世界车型研制

如果将合资关系比作婚姻关系,那么中德双方正在从矛盾期走入合作期。在上世纪90年代末,曾经有过德方欲合并两大众的说法;本世纪初也曾有“简单的大车害了大众”的提法。

眼下,跨国公司都把中国市场作为全世界市场中一个具有战略地位的市场来考量,而期望占据市场主流地位的合资公司也不再是单纯引入车型国产化进行改造,而是着力于在中国建立研制中心,将中国变成适应全世界市场的全世界化集研制、生产于一身的制造基地。

今年新上任的大众集团副总裁、中国区总裁范安德坦承:“应该说处理与合资企业的关系是我工作中的一个核心。”他承认,“从研究顾客的需求来说我们并不是在所有方面都是一致的,也会有很激烈的争论。因为历史上,上海大众和一汽-大众在产品上定位并不是很清楚,有自相竞争的现象。”

在新一轮的中国产能布局和投资热潮中,日产动作迅猛。据任勇介绍,在这时的雷诺-日产联盟中,将技术研制水准分为多个层级。

新产品方面,B6在一汽-大众的投放的确容易造成权重偏北的印象,范安德对此首次给予了回应,“我已经多次和两个合资企业中方伙伴很坦诚地说,在我的眼里这两个合资企业就像我的两个孩子一样,我对他们的爱一定是50%对50%,或者都是100%的,我相信目前的这种产品分工,是两个合资企业能够所接受的。”

“东风日产这时处于RankC 级,也就是可以参与地区产品的改进和研制”。任勇介绍说。在东风日产的新中期事业计划中,东风日产的技术研制水准在将来要达到RankA级,也就显示,东风日产可以参与到雷诺-日产联盟全世界车型的研制中了。

而与所有合资企业将要面临的问题一样,国家对自主品牌的支持不可避免地让大众这样的老合资企业感到压力,大众明确表示未来新车型将全部采用合作开发,而一汽-大众也表示会在未来捷达的替代产品上使用自主品牌。从外方口中得到承诺,也给合资中方的政府关系提供了方便,这使合资双方又一次在感情上产生了共鸣。

“这是包括平台技术在内的全方位的研制能力。”任勇特别强调研制能力提高的意义。

以新产品为开始,大众将迎接WTO过渡期后的新合资关系,它相信只要新产品成功,即使是两个企业、三角关系、四个品牌(上海大众、一汽-大众、一汽奥迪和斯柯达)也一样能生存得很好。

东风日产技术研制水准的提高,正是从这次新的发动机工厂产能扩建项目开始。据获悉,东风汽车公司已提出,要进一步提高本土研制能力,合资公司的中方研制力量一定加强。

案例二东风日产:停止争吵全面合作

东风相关人士的表述是:“假如合资品牌谁在这方面 做得差,觉悟得慢的话,就会陷入下一轮更深刻的危机。”

7月23日,深圳,央视经济频道《绝对挑战》栏目现场。当主持人公布最终胜出的,荣获东风日产乘用车百万年薪销售总监职位的选手名单时,在座的东风日产乘用车副总经理任勇长长出了一口气。

东风日产总经理松元史明介绍,这次将在新发动机工厂导入的技术,重点以锻造技术为主,“对于生产发动机来说,锻造技术相当主要”华夏汽配网分析。

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