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的创业公司靠什么招聘大牛,阿里HR这样告诫大家

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的创业公司靠什么招聘大牛,阿里HR这样告诫大家

车云按:

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快过年了,很多HR还在招聘的路上,为什么到这个时候了还要做招聘,招聘主要是为了来年储备还是急需,这个时候招人比平时难吗?

本文来自辛琳琳的演讲分享,她目前是优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。

我在做咨询的过程中,有个CEO跑来跟我讲,说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的,听到这话很难过。HR有时候很自娱自乐,招各种人,做各种事情,其实都并不是公司想要的。今天,跟大家分享一些我的经验。

先来分析看看为什么过年前还要做招聘?其实主要是现在人员流动的随机性和行业对人才的竞争。以前不少员工在年底完全没有要看看外面机会的意愿,但现在却有不少人可能会想看看外部的机会,另外随着年终绩效和年终奖的陆续揭晓,不少员工心里也有一些想法,对自己新的一年有大概的计划。所以难免会有人员的流失。而且随着外部的变化及行业竞争压力,不少企业也会提前将新一年的业务开展计划提前进行准备或者上马,所以必定需要配置相关的人才。所以招聘的工作永远都在进行中。确实对于不少企业来说招聘的人员基本是为新的一年做储备,所以会安排在过年后入职,也有个别会安排在年前,可以早点熟悉工作内容和流程,早日可以投入工作中。我觉得如果定下来录用的人员,尽早安排入职比较好。毕竟也怕夜长梦多。曾经遇到过一个候选人就是过了一个年就被其他公司挖走了,所以主动先下手是有道理的。

创业公司一没品牌,二没资源,三是不确定的未来,要说有什么,只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任?创业公司拿什么和大牛谈?如何打造狼一样的招聘团队?听听她的建议。

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图片 3辛琳琳

做一个贴身的HRBP

这个时间做招聘到底难不难呢?为什么会觉得难。我想可能有以下的因素,首先不少HR会觉得因为有年终奖的羁绊,所以候选人不愿意年底换工作。其实如果HR真正深入去了解,年终奖到底给候选人的羁绊占比有多少呢?况且对于基层岗位的人员,年终奖的占比并不大,所以HR真正要思考的是候选人真正的需求点在哪里。其次不少候选人选择工作比较谨慎和被动。所以活跃的简历不多。如果只靠传统的守株待兔基本不太可能有太多合适的人才。所以HR需要转变思路从被动变主动。最后还有一点是受传统旧观念的影响。所有HR都觉得人才流动的旺季才能有更多优秀的人员涌现,容易受金三银四,金九银十观念的影响,其实未必。我发现人才其实时刻都会有出现,只是看是否真正可以遇到最契合的。

2000年-2010年,大部分招聘都可以通过网络完成,用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人,2000年-2005年,沟通会比较难,因为那时候很多人还在事业单位,去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定,到了2011年-2015年,我们发现需要招很多80后,他们的思维更加活跃,开始有了选择工作的意识。

公司发展到一定时期对HR的要求很高,HR的工作开展要立足于业务,与业务部门保持极其密切的沟通,做一个贴身的Business Partner。只有贴身,HR才能在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候,提前感知到。

从过往的经验来看,我觉得找准渠道方向是基础,主动出击是王道,保持联结很必要。

在移动互联网发展比较慢的阶段,互联网人才招聘有相对充足的时间,我们可以招聘应届大学生进行培养,百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才,基本上是在那个体系里培养出来的。

其实现在很多公司都在不停变化,某个业务今天踩油门,明天踩刹车。老板和HR的沟通常常像玩老鹰抓小鸡,如果只是逐级接受指令的话,HR就会像最后一只小鸡一样,前面动一下,自己就在后面被甩的非常远。只有跑到前面去做那只母鸡,HR才能保护到公司的同事,让业务的决策不要伤害组织,让业务的决策助力组织发展。HR要走到队伍前面去看一看,确认老板的思路自己是否理解,组织架构是否合理,岗位设置是否有效,相关人员是否匹配,员工发展是否稳健。

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最近两年,我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及,人才开始变得难找,同时创业的大环境非常好,国家给了很多扶植政策,很多人自己创业了,你会发现,一个好的人才特别难找,甚至90后都不太容易找到,不是说招不到人,而是招不到你想要的特别优秀的人。

首先广开渠道和途径还是必须的。记得曾经对所有招聘网站进行分析,哪种招聘网站适合招聘哪种职位的候选人。固然精准定位很好,但后来发现如果只局限这种针对性的方式,会减少职位的曝光度,影响招聘效果。所以如果当有职位空缺和需求的时候,还是需要尽可能让更多的人知道,广撒网还是一个基础。当然内部员工推荐的方式在这个时候也会有锦上添花的作用。定期与各业务部门的同事保持好联系很必要,因为他们的同学朋友不少都是目标人选,平时同学朋友之间的互相聊天可能就会将相关的招聘信息传播出去,到年底必定同学朋友的聚会也会多起来,所以这个时候招聘的信息更容易传递。记得曾经有一个管理层级的岗位,因为前任走的比较急,所以补充的时候有些被动。当时我们也找了不少渠道,猎头也下了很大功夫,但最终的收获还是在业务部门同事那里找到合适的人选。所以HR需要和业务部门不同层级的同事保持良好的沟通。

我根据自己的从业经历,总结了创业公司招到大牛人才的几个要点:

招聘不仅仅是HR的事

其次需要主动出击,保持足够的敏感度。现在不少人才都会有一定的被动性,所以更需要HR主动找寻和探索。所以搜索简历的功夫要到位。例如使用好关键词、搜索目标公司、搜索目标职能的、多看看候选人简历更新的时间等。当找到合适的人员的时候,需要不遗余力的用各种方式和对方进行主动介绍,在不断的沟通了解中,确定候选人的需求。这种寻找人才的过程可能会比较久,但是当找到真正需求的时候,招聘必定可以成功。现在都提倡互联网思维,也需要HR有快速反应,主动出击的精神,永不僵化、永不停滞才能赢得未来。

速度决定成败

破局,寻求业务伙伴认同

需要准备好吸引人才的话术和方法。前面提到对于候选人的吸引需要有足够的诚意和方法。需要从哪些方面做好准备呢?1)侧重介绍公司的规模、发展方向、业务模式及员工职业发展等方面。2)针对不同候选人的背景及发展路径,进行不同关键点的沟通。3)以成为朋友的方式深入了解候选人的真正需求,将公司职位卖点和候选人需求结合。4)适时给予候选人职业发展的建议,适当引导候选人,形成共鸣。比如传统的邀约话术是,***先生,您好。我是***公司的HR王小姐,您现在方便说话吗?我在智联招聘网站上收到您投递的数据分析岗位的简历,您过往的工作背景和我们的岗位要求很匹配。想邀请您下周一到我们公司进行面谈,您是否方便? 如果调整为咨询吸引型话术,情况就不同了。***先生,您好。我是***公司的HR王小姐,您现在方便说话吗?我在智联招聘网站上收到您投递的数据分析岗位的简历,我们的岗位正好非常需要您这样背景的候选人。我简单介绍一下我们这个岗位的工作内容。(最好一句话说中关键内容)看到您过往的经历,现在就是希望专注朝大数据分析方向发展吧?这个岗位的重心就是在这一块。您对我们的岗位有没有什么想了解的方面呢?下周一可以过来公司进行详细的了解,可以和我们的专业技术人员进行交流。稍微转变一下,效果就完全不同。

你可以观察一下自己的手机,一年前APP的版本更新频率在一个半月左右,但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内,这说明研发团队更新迭代的能力更强,这个时候如果招聘的速度跟不上的话,业务就可能被击败,如果你正在或者准备做互联网业务,速度是你首先要考虑的因素。

有时公司人员需求大,需求变化又很快。今天讲要招个UED,明天讲还是招个美工吧。用人部门的需求已经变了,但HR不知道。招聘其实不仅仅是HR的事,当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时,这件事情才有可能获得双赢。

当然后期和候选人的不断沟通和互动也很有用。特别在候选人犹豫不决,有些拿不定主意的时候,适当给予引导和交流,确实是锦上添花之笔。

同时,计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低,你很容易找到好的候选人的信息,这在2010年之前是不可想象的,那时候只能通过网才或者熟人,或者打陌生猎头的电话,或者直接到公司去挖,但最近几年,你会发现,脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件,大量的人才信息曝露在网络上,找到你想要的那个人并不难。

公司招聘难留人难,往往是因为企业不愿意在人才发展方面投入太多成本,CEO关心业务、成本、营业额、利润,HR应该先站在老板角度想事情,然后去沟通、影响老板的决策。

在你能轻松找到人才联系方式的同时,你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要:一是你的速度是不是够快,是不是第一个跟他沟通的;二是你的诚意足不足,能不能吸引牛人加入你的团队,这个过程中,业务部门老大,或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候,重要的岗位我都会邀请CEO来做面试,第一是对人才的尊重,他会觉得倍感荣幸,对团队更有信心;第二老板的态度决定了业务的发展,他会觉得这个业务是老板非常关注的,因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。

雷军在创建小米的时候,最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上,全国飞好多次就为见一个人。这说明什么?真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候,他给公司带来的收益一定超过他的收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投资”。

精英文化

而当一个优秀的人才进入了公司,他还会发挥“吸铁石”的效应,吸引更多有同样优秀特质的人员加入公司,留在公司。因此首先,要让老板意识到人才的价值,愿意付出成本去吸引人才。

你会发现一个人的情商会逐渐提升,而智商是很难改变的,所以在招聘的时候,尽量选高智商的人,说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才:对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求,对上下游关系的处理,还能做一些你想不到的业务,如果能找到这样一波优秀的人,哪怕是一两个,之后再去吸引好的人才是很容易的。

吸引,建立核心招聘优势

我们把人才分为ABCD四种等级,最优秀的精英是A类人员,往下有B、C、D,我们宁愿招一个优秀的A,哪怕花两个B的价钱,也不要招两个B,为什么?因为B类员工会增加其他的负担,而A类的员工可能远远超过两个B的员工,可以帮老大减轻很多负担,很多你没有想到的地方,他能想到,这是非常重要的。

所谓知己知彼百战不殆,HR应该多思考公司在招聘上有什么优势劣势,扬长避短。现在互联网优质人才供需严重不平衡,各家公司都为吸引人才使出浑身解数,诚然,具有竞争力的薪资是很大的诱惑,但有时不完全是这样。

一个公司是否有精英文化,取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司,你一定要招最优秀的员工。

曾经我加入过一家互联网金融公司,它和一般的金融公司很不一样,开放包容,不像在四大行或者其他金融机构有很多束缚。我觉得这个公司很好玩,而且规模不大,人才发展通路好、斜率高,对于在传统行业中层工作很多年的我来说,有更多也更有趣的发展机会,所以尽管薪资不高我还是去了。

聚集效应

这可以给HR一个启示,对于人员预算不高的公司,招聘策略应该扬长避短:吸引愿景导向的人才,而不是靠钱。

今天你要招一个A类员工是非常难的,因为很多A类员工都自己创业去了,你能否在第一时间找到他们,并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作,优秀的人会吸引优秀的人,而B类的人可能不会找B类的人,他会招聘C类和D类的人,为什么会有这样的区别?

定位,用人才画像做目标选材

因为A类的人足够自信,希望找到和自己一样的人交流,你能听懂我在说什么,而不用担心被抢了风头,因为他足够自信,就像谷歌、百度最初的那一批员工;相反,B类的员工会有不安全感,你来之后会不会挤掉我?或者让我的工作很难做?所以他往往会招聘C类和D类的员工,一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求,说他的工作干不完,需要招更多的人,这个时候,老大要判断几件事情:

破局是HR要做的第一步,而什么样的人才是合适的,这是招聘是否有效的关键所在。HR需要和老板或者业务搭档一起做人才画像,把一个岗位的胜任力模型,用大家都明白的语言描述出来,然后照着这个标准去找。找到候选人后,就是HR的主战场,各种面试方法和技巧齐上阵,甄选出最合适的候选人推荐给用人部门。

第一,他的产能是不是足够?有些人没有100%饱和,如果没饱和他还在要人,就要考量一下;第二,如果他不停要人,你可以看一下他招的人都是什么人,是不是能力很一般?刚才说了速度决定成败,一个软件的开发,如果不能切中要害,往往要走很多弯路,这样一来,别人就可能跑在了前头,本来很有优势,来回折腾几次之后,反倒落后了。你丧失的是机会优势,你要花原来十倍的成本去追赶。

假设人才画像里面,有一项 “创新突破能力”特别重要,面试时就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性,不问如果这样你会怎么做,而是问“你有没有过这样的经历”,用STAR结构问他当时遇到的情形(situation),要解决的问题(task),采取的行动(action),达到的结果(result)。收集到的STAR很多,意味着这个人说的是真话。

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